torsdag 16. juni 2016

Kan rektor være ansattes tjener? Utdrag fra "Skolen. Organisasjon og ledelse, kunnskap og læring" av Eirik J. Irgens


Dette er et utdrag fra Eirik J. Irgens nye bok "Skolen. Organisasjon og ledelse, kunnskap og læring" (Fagbokforlaget, 2016). Eirik er utdannet lærer med hovedfag i pedagogikk og med doktorgrad i organisasjonsendring, og arbeider på NTNU som professor i utdanningsledelse. 
Mer informasjon om boka finner du på Fagbokforlagets nettsider, hvor du også kan bla i boka.


Kan rektor være ansattes tjener?
Robert K. Greenleaf Greenleaf var i førti år ansatt i AT&T. Da han i 1964 pensjonerte seg, var han leder for telekommunikasjonskonsernets forskningsavdeling. Straks grunnla han The Center for Applied Ethics og tilbrakte de neste 25 årene som skribent, konsulent og underviser. En av hans store inspirasjonskilder var en liten bok av den tysk-sveitsiske forfatteren Hermann Hesse: Østerlandsferden (Hesse, 1988). I boka blir en gruppe menn på en reise ledsaget av en tjener, Leo, som hjelper dem med deres daglige gjøremål, synger og forteller historier. Tjeneren får en viktig rolle i gruppen, og alt går bra inntil Leo en dag forsvinner. Da mister de retningen, og gruppen går i oppløsning. Fortelleren, som hadde vært en av mennene i gruppen, finner etter flere års omflakkende liv Leo igjen. Det viser seg da at Leo er lederen for den orden som sto bak gruppens reise. Tjeneren Leo var den virkelige lederen – lederen var tjener (Irgens, 2000, s. 253–254).

Hesses bok inspirerte Greenleaf til å utvikle sine ideer om servant-leadership: Går det an å forstå lederen som en tilrettelegger for de ansatte, ja, som en tjener? Noen søker seg lederstillinger fordi de er tiltrukket av makt og fordeler, mens andre gjør det fordi de gjerne vil tjene andre. "Er det ikke slik at de beste ledere er de som blir ledere fordi de har tillit som tjenere?" spurte Greenleaf. Å bli en tjenende leder begynner med den naturlige følelsen av at man ønsker å tjene andre, deretter kommer et bevisst valg om å ha ambisjoner om å bli leder. Dette står i sterk kontrast til dem som søker lederposisjoner fordi de er tiltrukket av makt og fordeler. En tjenende leder vil være opptatt av å tilrettelegge slik at de ansatte får gode muligheter til å utføre sine arbeidsoppgaver og utvikle seg. Den største og vanskeligste testen på om man lykkes med tjenende lederskap, er svaret på spørsmålet: Utvikler de jeg tjener, seg som mennesker? Blir de sunnere, klokere, friere, mer selvstendige med meg som deres tjener – ja, utvikler de seg i retning av å ville bli tjenere selv?

I vår tid er det mange problemer med overstyring av organisasjoner, byråkratiske spill og onde sirkler, hevdet Greenleaf. Mange av disse problemene kan tilskrives måten vi organiserer oss på, men det skyldes også våre foreldede oppfatninger av hva ledelse innebærer: Hvis den tjenende og tilretteleggende leder fortrenger den hierarkiske, dirigerende og kontrollerende leder, mister organisasjonshierarkiet noe av sin negative virkning. Man kan forsøke å innføre organisasjonskart som er flate, spiralformede og horisontale, men hvis ledelse fremdeles utføres innenfor den etablerte tradisjonen, vil hierarkiet og de gamle maktspillene fortsette.

I fleksible nettverksorganisasjoner med selvstendige og mobile medarbeidere vil servant-leadership bli særlig påkrevd, hevder Bausch (1998). Man får ikke mer dynamiske virksomheter bare ved å endre organisasjonsstrukturer. Lederne må i tillegg omdefinere rollene sine. Bausch understreker at tjenende ledere ikke betyr det samme som underdanige og svake ledere. Mange upopulære avgjørelser om for eksempel nedbemanning i store organisasjoner må tas og vil være nødvendige og etisk riktige. Man har rett og slett ikke noe annet valg. Det etisk klanderverdige er at disse organisasjonene har blitt bygd opp slik de har, uten at det har tilført virksomheten ny verdi, uten at det har blitt tatt hensyn til endret teknologi og antakelig kun for å forsterke ledernes ego, hevder Bausch (1998, s. 243).

Viktigere enn alle teorier og modeller som forteller hvordan ledere skal oppføre seg, er hvilken innstilling lederen har, hevdet Robert K. Greenleaf (1999). "Hvem blir de beste lederne?" spurte Greenleaf. Selv var han ikke i tvil: De beste lederne er de som velger å arbeide som ledere fordi de vil hjelpe andre. De ønsker å være tjenende ledere.

Følg Eirik J. Irgens på Facebook, Twitter, LinkedIn og Instagram.


Tanken om at en skoleleder skal tjene sine lærere, kan synes fremmed i en tid da tanken om rektor som den fremste blant likemenn har blitt kritisert, og det til og med i nasjonale styringsdokumenter har blitt etterlyst mer handlekraftig ledelse (Andreassen, Irgens & Skaalvik, 2009, s. 14). Men da Peter Mortimore etter å ha arbeidet mange år i OECDs utdanningsavdeling skrev en bok der han ga den britiske regjeringen råd i utdanningsspørsmål, var det Norden og i flere tilfeller Norge han løftet han fram. Fellesskolen, likeverd, demokrati, det at skoler har vært "flatt" organisert med liten avstand mellom ansatte og ledelse, var blant det han trakk fram – i tillegg til det at rektor tradisjonelt hadde vært den fremste blant likemenn (Mortimore, 2013).

Som med alle lederroller er det viktig å spørre hva som er forutsetningene for at en slik rolle skal kunne fungere godt. Hvis ikke forutsetningene er til stede, må man enten forsøke å etablere dem, eller, hvis det ikke lar seg gjøre, finne en annen rolle som har bedre mulighet til å lykkes. Da Desmond Tutu, den sørafrikanske aktivisten og kirkelederen i 1984 ble tildelt Nobels fredspris, ble han spurt hva han mente kjennetegnet de beste lederne. Tutu svarte: "Jeg tror den beste leder er den som også er en tjener. Jeg mener, hvis du ser på de beste lederne, en som Nelson Mandela, så har han ikke blitt leder på grunn av et behov for selvhevdelse. Han leder på vegne av noe, for en sak […]" (Nobelprize.org, 2007).

Det siste Tutu påpeker, er en viktig forutsetning som lett kan overses: Hvis ledelse skal være distribuert og tjenende, med ansatte som i stor grad leder seg selv, må det være noenlunde enighet om hva saken er, det vil si hvorfor vi er til som virksomhet, hva som er våre kjerneoppgaver, hva vi skal oppnå, og hvordan vi skal gå fram for å oppnå dette. Det er først og fremst ideologiske spørsmål, heller enn tekniske, og de kan langt på vei besvares gjennom utdanning og lokal skoleutvikling.


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Referanse: Irgens, Eirik J. (2017): Skolen. Organisasjon og ledelse, kunnskap og læring. Bergen: Fagbokforlaget, s. 230-232.


Denne boka er et bidrag til kunnskapsgrunnlaget vi anvender for å forstå og forbedre skoler og andre utdanningsorganisasjoner. Forfatteren gir en oversikt over de viktigste retningene innen organisasjon og ledelse, hvordan de kan forstås vitenskapsteoretisk og idéhistorisk, og hvilken innvirkning retningene har på skole og utdanning. Boka belyser også hva som kjennetegner god praksis, hvilke dilemmaer og motsetninger som kan oppstå når ideer om styring og kontroll møter skolers og læreres forventninger om lokal frihet, og hvordan vi kan arbeide for at skoler skal bli best mulig for skoleledere, lærere og elever.

- Norge er ikke USA, Canada, Singapore eller New Zealand. Heller ikke Finland, selv om Finland er nærmere oss kulturelt. Ureflektert import av ideer om skolereform, ledelse og læring der kultur og historie ikke blir tillagt vekt, vil ikke nødvendigvis lykkes selv om det kan vises til aldri så mye evidens fra andre steder. Skal vi utvikle skoler, må vi finne den norske veien å gå, og den må ha bred oppslutning hvis den skal komme alle elever til gode, skriver Eirik J. Irgens (side 332) i sin nye bok.

Ingen kommentarer:

Legg inn en kommentar